Qu’est-ce qui fait qu’une entreprise souhaite garder tel ou tel jeune ? Qu’est-ce qui fait qu’un jeune prometteur va rester dans une société plutôt que de répondre aux solliciations croissantes de l’exterieur ? Comment aider un jeune en difficulté à maîtriser les codes décisifs pour son intégration ?

Ca se joue à la frontière entre le personnalité, le comportemental et le relationnel

Cette conclusion d’un DRH que nous avons aidé à réduire son turn over non voulu rejoint celle d’un éléve ingénieur “on n’attend pas d’un manager qu’il soit gentil, j’attends qu’il soit compréhensible”. La possibilité de pouvoir compter l’un sur l’autre, une certaine forme de clarté, la prise en compte des besoins de l’autre et d’être clair sur les siens… D’une part et de l’autre les demandes sont symétriques. Et la nostalgie n’est d’aucun secours, qu’il s’agisse de jeunes qui “retrouveraient le goût du travail”ou de “manager qui auraient un peu de respect”.

Il existe désormais des méthodes RH, de formation et d’accompagnement qui permettent de développer ces “soft skills”, de plus en plus indispensables à un parcours professionnel réussi

Encore faut- il rééllement les mettre en oeuvre.

Même si certaines écoles essaient de sortir de l’apprentissage passif par le travail en mode projet, tout fonctionne comme si l’expérimentation suffisait. Or on peut travailler plusieurs fois en groupe et s’y prendre toujours aussi mal. Ce qui compte, ce sont les méthodes concrètes de travail en commun, les temps de debrief, d’entraînement.

Du côté des sociétés, la plupart des formations “high level” au leadership ne donnent pas de clés à un manager pour retenir les meilleurs éléments.

Quant aux structures chargées d’aider les jeunes à s’insérer, leurs responsables ne parviennent souvent même pas à se représenter autre chose que les fameux entretiens personnalisés qui consistent à orienter vers… d’autres structures.

Le vrai défi concernant l’intégration des jeunes générations dans le monde du travail, ce ne sont pas “les nouvelles mentalités”, c’est la nécessité pour la plupart des organisations de remettre en questions “les vieilles méthodes”.

Des méthodes de formation innovantes et qui “marchent”

• Partir de situations concrètes, c’est à dire créer les conditions pour que l’on passe de discours généraux et à des expériences spécifiques. Accueilir un embauché, gérer un désaccord, faire un reproche, comprendre un non-dit, faire franchir un cap à son collaborateur, décrypter et rassurer son manager…
• Rendre les participants actifs. Non pas discuter de la meilleure solution dans tel ou tel cas, mais la faire emerger en situation. Ce qui suppose un intervenant formé à conduire ce travail de façon dynamisante et sécurisée.
• Plutôt que de donner des “trucs”, identifer pour chaque personne quelques apprentissages clés qui vont lui permettre de surmonter ce sur quoi elle bloque habituellement.
• “Pratiquer pratiquer pratiquer”. Créer les conditions pour que plusieurs fois par jour chaque participant ait pu s’entraîner.
• Proposer de véritables grilles de compréhension, simples mais solides qui permettent aux participants de remplacer leurs “évidences communes” par une compréhnsion intime de ce qui se passe chez eux… et donc chez l’autre :
• … choisir des formateurs”modélisant” qui, en situation, aient des choses crédibles à proposer, tout simplement parce qu’ils ont eux-même à la fois une expérience managériale réussie, et surtout une véritable formation à l’intervention en situation.

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Or ce qui étonne les consultants, c’est que les clients disposent souvent de ressources en internes qui pourraient en grande partie réaliser ces travaux…

… ou qui ont déjà conduit les analyses que les consultants vont livrer. Seulement les lourdeurs, les systèmes de décisions sont tels que c’est la présence coûteuse d’un tiers extérieur qui va permettre de réaliser les mutations nécessaires. Si bien qu’une fois le projet terminé ou la question réglée, l’organisation du client se retrouve toujours avec la même incapacité à mobiliser et développer, ou du moins à ne pas stériliser les ressources en internes nécessaires pour ses projets stratégiques. Ce qui nous réussit à Adjacense, c’est de proposer de traiter non pas le symptôme, mais les causes de ce gaspillage de ressource. Des dysfonctionnements récurrents, des faiblesses managériales dont les coûts exhorbitants pour n’être pas visibles n’en sont pas moins rééls, des processus de décision systématiquement à contretemps, le sentiment de la part des dirigeants d’être à la tête de paquebots impossibles à manœuvrer. Les méthodes désormais existent et sont mûres pour traiter ces points sujets délicats qui relèvent à la fois de la compétence, de la culture, et du comportemental La question qui se pose alors est de trouver un budget pour financer un tel travail de résolution des dysfonctionnements. Il faut alors comparer le budget d’une intervention de conseil de qualité avec celui des coûts de recrutement liés aux départs non souhaités, les coûts de projets ayant pris du retard, les risques liés aux décisions absurdes, le coût d’opération de com en interne qui renforcent le scepticisme ambiants, le désinvestissement de certains cadres frustrés de leur management, même s’ils sont passés maitres dans l’art de sauver les apparence… face à tous ses coûts, l’investissement dans une mission de conseil en développement d’équipe, lorsqu’elle est correctement conduite, se révèle être un excellent investissement.

Dans une logique de gestion, le coût d’une mission de conseil est tel qu’il vaut mieux s’en passer. Dans une logique de performance, la question est de s’assurer que le consultant saura organiser son intervention pour qu’elle produise un véritable retour sur investissement.

Notre objectif est vous donner l’espace pour évoquer des problématiques stratégiques, RH, managériales ou de développement d’équipe, en toute confidentialité et avec un interlocuteur extérieur capable de vous apporter à la fois un questionnement structuré et « du fond » issu de sa propre expérience Et surtout dont l’objectif n’est pas de vous vendre la mission du siècle, mais de clarifier votre besoin, ce que nous pouvons vous proposer et la méthode qui nous semble la plus adaptée pour atteindre vos objectifs : mission de conseil, coaching personnalisé, intervention en situation avec votre équipe…

Exemples de missions et retours d’expérience :

Adjacense propose de co-concevoir des dispositifs « sur mesure » réalisés à partir d’une véritable analyse des besoins, truffés de cas réellement rencontré par les équipes formées, ancrés dans la culture métier de l’entreprise, capables de passionner les équipes…
Notre objectif est que les méthodes innovantes et les contenus focalisés sur les pratiques concrètes permettent de marquer durablement les esprits. Au-delà, Adjacense peut aider à sensibiliser vos équipes à ce qu’est la performance collective, les aider à conduire un diagnostic, à mettre en place une dynamique qui leur permettent de réellement faire progresser leurs méthodes de travail en commun. Souvent ces programmes organisés en cursus ou très suivis dans le temps associent des éléments de coaching, de relance, d’insertion dans les réunions régulières… tout ce qui conduira à constater dans la réalité une augmentation décisive de la compétence opérationnelle de vos équipes

Renouveler les responsables, procéder à une réorganisation, transformer les processus… tout est possible . A condition que les équipes développent simultanément une véritable intelligence collective : pourquoi fait-on ces changements, où produisons nous de la valeur, qu’est-ce qu’on attend de moi à moyen terme ? L’expérience montre que la communication ne répond que très partiellement à ce besoin d’impliquer les équipes. C’est dans la conception même des projets, leur pilotage et les méthodes de travail que cela se joue. Et c’est précisément là qu’Adjacense peut vous aider.

Il n’existe pas de norme NF pour les coachs qui permettrait d’acheter en toute sécurité, les yeux fermés.

Comme ailleurs, la norme permet de faire progresser le niveau moyen, mais elle peut-être aussi une façon de donner une sécurité que l’on ne sait pas construire directement avec ses clients. La reconnaissance par l’état d’un titre n’y changerait rien, car dans les professions qui travaillent sur la relation humaine nous sommes à nous-mêmes notre propre outil, et bien malin qui pourrait juger définitivement de sa qualité. Ces certifications valident un parcours, ce peut être une indication, mais ce n’est ni indispensable, ni suffisant.

Il ne reste plus qu’à assumer cette incertitude fondamentale et entamer ce qui pourrait être une excellente première phase pour un coaching…

Cette première phase consiste à clarifier ce que l’on cherche, rencontrer des personnes, les questionner, se fier à son ressenti, à son intuition, choisir, faire confiance et se tenir à sa décision. Inconsciemment, chacun « sait » en effet si une relation va être bénéfique pour lui. Et c’est ensuite la responsabilité du coach d’établir un contrat clair avec vous pour formaliser ce que vous pouvez en attendre et ce à quoi vous vous engagez dans ce travail en commun.

Quelques questions à poser au coach

• Que connaît le coach de votre métier ? (Certains pensent que ce n’est pas nécessaire. Nous pensons que lorsque l’objectif est d’obtenir des gains business, c’est au contraire très utile.)
• Avec quels outils travaille-t-il ? Comment va-t-il travailler avec vous ?
• Est-il supervisé, par qui, à quelle fréquence ?
• Peut- il vous proposer d’autres collègues ?
• Quels sont ses tarifs ? Sont-ils suffisamment élevés pour qu’il éprouve une pression saine à devoir faire de la qualité ? Lui donnent–ils les moyens de consacrer du temps pour s’informer, se renouveler, développer son expertise ?

Quelques questions à vous poser

• Le coach vous écoute-t-il ?
• Est-ce qu’il vous promet des résultats ou est-ce qu’il vous responsabilise ?
• Est-ce qu’il est davantage intéressé par un travail psychologique que par le lien avec une performance opérationnelle ?
• Est-ce qu’il agit comme un gourou ou est-ce qu’il a travaillé sur son propre rapport au pouvoir ?
• Vous propose-t-il bien un contrat ?

Or ce qui étonne les consultants, c’est que les clients disposent souvent de ressources en internes qui pourraient en grande partie réaliser ces travaux…

… ou qui ont déjà conduit les analyses que les consultants vont livrer. Seulement les lourdeurs, les systèmes de décisions sont tels que c’est la présence coûteuse d’un tiers extérieur qui va permettre de réaliser les mutations nécessaires. Si bien qu’une fois le projet terminé ou la question réglée, l’organisation du client se retrouve toujours avec la même incapacité à mobiliser et développer, ou du moins à ne pas stériliser les ressources en internes nécessaires pour ses projets stratégiques.

Ce qui nous réussit à Adjacense, c’est de proposer de traiter non pas le symptôme, mais les causes de ce gaspillage de ressource. Des dysfonctionnements récurrents, des faiblesses managériales dont les coûts exhorbitants pour n’être pas visibles n’en sont pas moins rééls, des processus de décision systématiquement à contretemps, le sentiment de la part des dirigeants d’être à la tête de paquebots impossibles à manœuvrer. Les méthodes désormais existent et sont mûres pour traiter ces points sujets délicats qui relèvent à la fois de la compétence, de la culture, et du comportemental

La question qui se pose alors est de trouver un budget pour financer un tel travail de résolution des dysfonctionnements. Il faut alors comparer le budget d’une intervention de conseil de qualité avec celui des coûts de recrutement liés aux départs non souhaités, les coûts de projets ayant pris du retard, les risques liés aux décisions absurdes, le coût d’opération de com en interne qui renforcent le scepticisme ambiants, le désinvestissement de certains cadres frustrés de leur management, même s’ils sont passés maitres dans l’art de sauver les apparence… face à tous ses coûts, l’investissement dans une mission de conseil en développement d’équipe, lorsqu’elle est correctement conduite, se révèle être un excellent investissement.

Dans une logique de gestion, le coût d’une mission de conseil est tel qu’il vaut mieux s’en passer. Dans une logique de performance, la question est de s’assurer que le consultant saura organiser son intervention pour qu’elle produire un véritable retour sur investissement.

Etienne Bufquin

Notre expérience est qu’un travail sur le fonctionnement d’un comité de Direction peut déclencher une dynamique considérable. Il peut s’agir d’un travail concernant un besoin ponctuel (faciliter un séminaire annuel), de l’animation d’un projet (comment limiter le taux d’attrition de nos nouveaux managers), ou d’un accompagnement sur plusieurs mois (lever les obstacles aux coopérations transversales entre deux directions comme le marketing et le commercial).