Toute entité d’une organisation développe au bout d’un moment une logique qui vise à sa pérennisation plutôt qu’à contribuer aux objectifs de l’entreprise.
Renouveler les responsables, procéder à une réorganisation, transformer les processus… tout est possible . A condition que les équipes développent simultanément une véritable intelligence collective : pourquoi fait-on ces changements, où produisons nous de la valeur, qu’est-ce qu’on attend de moi à moyen terme ? L’expérience montre que la communication ne répond que très partiellement à ce besoin d’impliquer les équipes. C’est dans la conception même des projets, leur pilotage et les méthodes de travail que cela se joue. Et c’est précisément là qu’Adjacense peut vous aider.
Pourquoi recourir à du conseil ? De la différence entre la gestion et la performance
Il existe des quantités de raisons, bonnes ou mauvaises pour recourir à du conseil : accéder à des compétences inexistantes en interne, réussir un saut technologique, préparer des montages juridiques ou financiers compliqués, renforcer un projet en interne en y associant la crédibilité d’une grande marque, organiser la communication en interne… Dans la plupart des cas, il s’agit de recourir à des ressources extérieures.
Or ce qui étonne les consultants, c’est que les clients disposent souvent de ressources en internes qui pourraient en grande partie réaliser ces travaux…
… ou qui ont déjà conduit les analyses que les consultants vont livrer. Seulement les lourdeurs, les systèmes de décisions sont tels que c’est la présence coûteuse d’un tiers extérieur qui va permettre de réaliser les mutations nécessaires. Si bien qu’une fois le projet terminé ou la question réglée, l’organisation du client se retrouve toujours avec la même incapacité à mobiliser et développer, ou du moins à ne pas stériliser les ressources en internes nécessaires pour ses projets stratégiques. Ce qui nous réussit à Adjacense, c’est de proposer de traiter non pas le symptôme, mais les causes de ce gaspillage de ressource. Des dysfonctionnements récurrents, des faiblesses managériales dont les coûts exhorbitants pour n’être pas visibles n’en sont pas moins rééls, des processus de décision systématiquement à contretemps, le sentiment de la part des dirigeants d’être à la tête de paquebots impossibles à manœuvrer. Les méthodes désormais existent et sont mûres pour traiter ces points sujets délicats qui relèvent à la fois de la compétence, de la culture, et du comportemental La question qui se pose alors est de trouver un budget pour financer un tel travail de résolution des dysfonctionnements. Il faut alors comparer le budget d’une intervention de conseil de qualité avec celui des coûts de recrutement liés aux départs non souhaités, les coûts de projets ayant pris du retard, les risques liés aux décisions absurdes, le coût d’opération de com en interne qui renforcent le scepticisme ambiants, le désinvestissement de certains cadres frustrés de leur management, même s’ils sont passés maitres dans l’art de sauver les apparence… face à tous ses coûts, l’investissement dans une mission de conseil en développement d’équipe, lorsqu’elle est correctement conduite, se révèle être un excellent investissement.
Dans une logique de gestion, le coût d’une mission de conseil est tel qu’il vaut mieux s’en passer. Dans une logique de performance, la question est de s’assurer que le consultant saura organiser son intervention pour qu’elle produise un véritable retour sur investissement.
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Conduire des fonctions supports à améliorer radicalement la relation client en interne
Trois clients en deux semaines. Trois clients qui ont tous entrepris des réorganisations de leurs fonctions support et qui bloquent tous sur le même problème : comment leur faire prendre conscience qu’elles doivent radicalement accroître leur qualité de service en interne, et surtout, comment les y aider ? Trois clients qui ont déjà eu recours à des cabinets de conseil mais qui manifestement ont l’impression de passer à côté de l’essentiel.
Tout l’art est de mener de front une réflexion stratégique et un entraînement à la traduire concrètement dans les faits.
Notre démarche est relativement simple. Elle consiste à ce que les équipes se posent une série de questions très précises sur les attentes de leurs clients et la manière dont elles peuvent s’y adapter. Inévitablement, se pose la question des « bras cassés » qu’ont générés ces entreprises en désinvestissant des fonctions jugées jusqu’ici marginales. Tout l’art consiste alors à la fois à activer un travail de fond sur la contribution stratégique par exemple d’une Direction logistique… tout en équipant les managers d’une vraie compréhension et de reflexes simples pour remettre dans le circuit les personnels démotivés, même si dans ce domaine il n’existe pas de baguette magique. Avec, au passage, la satisfaction de pouvoir à nouveau constater qu’une véritable ambition en terme de performance collective peut soutenir un travail quotidien de développement des hommes. Et réciproquement.
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