Organiser une Direction de l’organisation

La Directrice de l’organisation de cette grande banque française veut professionnaliser son équipe et souhaite acheter un programme de formation « clé en main », en partie alimenté par nos expériences d’accompagnement d’unités de conseil en interne aux sociétés. Elle prend conscience assez vite de l’utilité d’une intervention en situation, ce qui permet aussi au passage de lui donner des pistes pour sa propre évolution.

• La réunion hebdomadaire avec 15 points à l’ordre du jour, top down, sans débat de fond, ni partage de la vision évolue vers une formule plus motivante, mieux priorisée qui semble davantage servir son objectif d’autonomisation croissante de ses équipes.
  

  Gérer d’autant plus la relation que l’on est focalisé sur le résultat.

• La façon d’animer les groupes de travail transversaux est profondément revue : finies les réunions marathon, tellement centrées sur l’ordre du jour que les vraies résistances n’étaient pas traitées. Désormais les équipes savent l’importance d’obtenir l’adhésion des contributeurs transverses, seul moyen de parvenir à des résultats. D’où l’importance de les écouter, de connaître leur système de motivation, de s’y référer, de leur donner de la reconnaissance, bref, de gérer d’autant plus la relation que l’on est focalisé sur le résultat.

La fierté de cette direction était de délivrer en temps et en heure des descriptions de process, des modèles d’architecture de données, ou des tableaux de reporting projet. Avec notre intervention elle commence à construire des capacités à vraiment apporter de la valeur : challenger l’organisation actuelle, coordonner des Directions naturellement plus enclines à privilégier leurs problématiques propres qu’a maximiser les synergies entre elles, se faire entendre. En commençant par le début, c’est à dire l’adoption au sein de la Direction de l’organisation de façons de travailler en interne qui rendent crédible son projet d’améliorer les méthodes de ses consœurs.

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