Intégration des jeunes professionnels : choisir des méthodes qui marchent

Qu’y a-t-il de commun entre une grande école, une ONG de solidarité internationale, un call center pour VIP ou un grand groupe de distribution de produits financiers ? - Un décalage immense entre les attentes des managers et celles des jeunes embauchés, des frustrations importantes de part et d’autres et des cursus de formation initiale ou managériale qui ne préparent pas à ce qui est vraiment important pour réussir l’entrée d’un jeune dans le monde du travail.

Qu’est-ce qui fait qu’une entreprise souhaite garder tel ou tel jeune ? Qu’est-ce qui fait qu’un jeune prometteur va rester dans une société plutôt que de répondre aux solliciations croissantes de l’exterieur ? Comment aider un jeune en difficulté à maîtriser les codes décisifs pour son intégration ?

Ca se joue à la frontière entre le personnalité, le comportemental et le relationnel

Cette conclusion d’un DRH que nous avons aidé à réduire son turn over non voulu rejoint celle d’un éléve ingénieur “on n’attend pas d’un manager qu’il soit gentil, j’attends qu’il soit compréhensible”. La possibilité de pouvoir compter l’un sur l’autre, une certaine forme de clarté, la prise en compte des besoins de l’autre et d’être clair sur les siens… D’une part et de l’autre les demandes sont symétriques. Et la nostalgie n’est d’aucun secours, qu’il s’agisse de jeunes qui “retrouveraient le goût du travail”ou de “manager qui auraient un peu de respect”.

Il existe désormais des méthodes RH, de formation et d’accompagnement qui permettent de développer ces “soft skills”, de plus en plus indispensables à un parcours professionnel réussi

Encore faut- il rééllement les mettre en oeuvre.

Même si certaines écoles essaient de sortir de l’apprentissage passif par le travail en mode projet, tout fonctionne comme si l’expérimentation suffisait. Or on peut travailler plusieurs fois en groupe et s’y prendre toujours aussi mal. Ce qui compte, ce sont les méthodes concrètes de travail en commun, les temps de debrief, d’entraînement.

Du côté des sociétés, la plupart des formations “high level” au leadership ne donnent pas de clés à un manager pour retenir les meilleurs éléments.

Quant aux structures chargées d’aider les jeunes à s’insérer, leurs responsables ne parviennent souvent même pas à se représenter autre chose que les fameux entretiens personnalisés qui consistent à orienter vers… d’autres structures.

Le vrai défi concernant l’intégration des jeunes générations dans le monde du travail, ce ne sont pas “les nouvelles mentalités”, c’est la nécessité pour la plupart des organisations de remettre en questions “les vieilles méthodes”.

Des méthodes de formation innovantes et qui “marchent”

• Partir de situations concrètes, c’est à dire créer les conditions pour que l’on passe de discours généraux et à des expériences spécifiques. Accueilir un embauché, gérer un désaccord, faire un reproche, comprendre un non-dit, faire franchir un cap à son collaborateur, décrypter et rassurer son manager…
• Rendre les participants actifs. Non pas discuter de la meilleure solution dans tel ou tel cas, mais la faire emerger en situation. Ce qui suppose un intervenant formé à conduire ce travail de façon dynamisante et sécurisée.
• Plutôt que de donner des “trucs”, identifer pour chaque personne quelques apprentissages clés qui vont lui permettre de surmonter ce sur quoi elle bloque habituellement.
• “Pratiquer pratiquer pratiquer”. Créer les conditions pour que plusieurs fois par jour chaque participant ait pu s’entraîner.
• Proposer de véritables grilles de compréhension, simples mais solides qui permettent aux participants de remplacer leurs “évidences communes” par une compréhnsion intime de ce qui se passe chez eux… et donc chez l’autre :
• … choisir des formateurs”modélisant” qui, en situation, aient des choses crédibles à proposer, tout simplement parce qu’ils ont eux-même à la fois une expérience managériale réussie, et surtout une véritable formation à l’intervention en situation.

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Comment choisir un bon coach ? Affûter ses questions

Une première tentation relève de la pensée magique : choisir un bon coach comme un poulet certifié « label rouge », qu’il s’agisse d’une norme française (SF Coach) ou internationale (ICF) ou autre. Nous avons connus des coachs excellents référencés nulle part et d’autres dûment estampillés qui nous ont affolés.

Il n’existe pas de norme NF pour les coachs qui permettrait d’acheter en toute sécurité, les yeux fermés.

Comme ailleurs, la norme permet de faire progresser le niveau moyen, mais elle peut-être aussi une façon de donner une sécurité que l’on ne sait pas construire directement avec ses clients. La reconnaissance par l’état d’un titre n’y changerait rien, car dans les professions qui travaillent sur la relation humaine nous sommes à nous-mêmes notre propre outil, et bien malin qui pourrait juger définitivement de sa qualité. Ces certifications valident un parcours, ce peut être une indication, mais ce n’est ni indispensable, ni suffisant.

Il ne reste plus qu’à assumer cette incertitude fondamentale et entamer ce qui pourrait être une excellente première phase pour un coaching…

Cette première phase consiste à clarifier ce que l’on cherche, rencontrer des personnes, les questionner, se fier à son ressenti, à son intuition, choisir, faire confiance et se tenir à sa décision. Inconsciemment, chacun « sait » en effet si une relation va être bénéfique pour lui. Et c’est ensuite la responsabilité du coach d’établir un contrat clair avec vous pour formaliser ce que vous pouvez en attendre et ce à quoi vous vous engagez dans ce travail en commun.

Quelques questions à poser au coach

• Que connaît le coach de votre métier ? (Certains pensent que ce n’est pas nécessaire. Nous pensons que lorsque l’objectif est d’obtenir des gains business, c’est au contraire très utile.)
• Avec quels outils travaille-t-il ? Comment va-t-il travailler avec vous ?
• Est-il supervisé, par qui, à quelle fréquence ?
• Peut- il vous proposer d’autres collègues ?
• Quels sont ses tarifs ? Sont-ils suffisamment élevés pour qu’il éprouve une pression saine à devoir faire de la qualité ? Lui donnent–ils les moyens de consacrer du temps pour s’informer, se renouveler, développer son expertise ?

Quelques questions à vous poser

• Le coach vous écoute-t-il ?
• Est-ce qu’il vous promet des résultats ou est-ce qu’il vous responsabilise ?
• Est-ce qu’il est davantage intéressé par un travail psychologique que par le lien avec une performance opérationnelle ?
• Est-ce qu’il agit comme un gourou ou est-ce qu’il a travaillé sur son propre rapport au pouvoir ?
• Vous propose-t-il bien un contrat ?

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Pourquoi recourir à du conseil ? De la différence entre la gestion et la performance

Il existe des quantités de raisons, bonnes ou mauvaises pour recourir à du conseil : accéder à des compétences inexistantes en interne, réussir un saut technologique, préparer des montages juridiques ou financiers compliqués, renforcer un projet en interne en y associant la crédibilité d’une grande marque, organiser la communication en interne… Dans la plupart des cas, il s’agit de recourir à des ressources extérieures.

Or ce qui étonne les consultants, c’est que les clients disposent souvent de ressources en internes qui pourraient en grande partie réaliser ces travaux…

… ou qui ont déjà conduit les analyses que les consultants vont livrer. Seulement les lourdeurs, les systèmes de décisions sont tels que c’est la présence coûteuse d’un tiers extérieur qui va permettre de réaliser les mutations nécessaires. Si bien qu’une fois le projet terminé ou la question réglée, l’organisation du client se retrouve toujours avec la même incapacité à mobiliser et développer, ou du moins à ne pas stériliser les ressources en internes nécessaires pour ses projets stratégiques.

Ce qui nous réussit à Adjacense, c’est de proposer de traiter non pas le symptôme, mais les causes de ce gaspillage de ressource. Des dysfonctionnements récurrents, des faiblesses managériales dont les coûts exhorbitants pour n’être pas visibles n’en sont pas moins rééls, des processus de décision systématiquement à contretemps, le sentiment de la part des dirigeants d’être à la tête de paquebots impossibles à manœuvrer. Les méthodes désormais existent et sont mûres pour traiter ces points sujets délicats qui relèvent à la fois de la compétence, de la culture, et du comportemental

La question qui se pose alors est de trouver un budget pour financer un tel travail de résolution des dysfonctionnements. Il faut alors comparer le budget d’une intervention de conseil de qualité avec celui des coûts de recrutement liés aux départs non souhaités, les coûts de projets ayant pris du retard, les risques liés aux décisions absurdes, le coût d’opération de com en interne qui renforcent le scepticisme ambiants, le désinvestissement de certains cadres frustrés de leur management, même s’ils sont passés maitres dans l’art de sauver les apparence… face à tous ses coûts, l’investissement dans une mission de conseil en développement d’équipe, lorsqu’elle est correctement conduite, se révèle être un excellent investissement.

Dans une logique de gestion, le coût d’une mission de conseil est tel qu’il vaut mieux s’en passer. Dans une logique de performance, la question est de s’assurer que le consultant saura organiser son intervention pour qu’elle produire un véritable retour sur investissement.

Etienne Bufquin

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Passionnés d’oiseaux rares – profil du consultant idéal

Paradoxalement, alors qu’il n’y a jamais eu tant de coach ou de consultants, il est très difficile de trouver des experts réellement capables d’utiliser le développement des équipes comme un levier business. D’où l’importance extrême que nous accordons à l’identification de ces ressources.

• Vous avez une expérience de dirigeant opérationnel, vous savez ce que c’est que gérer un budget, un compte de résultat, un DG, des actionnaires, un comex, des collègues-avec-qui-travailler-transversalement ?
• Vous avez aussi été consultants, si possible un peu plus que les 2 années d’après votre école… vous avez suivi beaucoup de formations (aux standards internationaux), innové, laissé un bon souvenir, pris du recul sur votre métier ?
• Vous êtes formés au coaching, à l’AT, à la systémique, vous avez fait un travail thérapeutique, vous êtes supervisés, vous êtes capables de vraiment faire avancer une équipe…
• Vous parlez plusieurs langues, savez intervenir en anglais, vous n’êtes pas étranger à la part d’étranger qu’il y a en vous ?
  

  Vous pensez que l’honnêteté avec soi et avec les autres est plus importante que la réussite en affaire ? Vous êtes même convaincus qu’elle la fonde à long terme ?

• Vous avez une bonne vitesse d’horloge, vous percutez en temps réel, et savez demander quand vous ne comprenez pas ?
• Vous prenez autant de plaisir dans l’action que dans la relation ?
• L’humour, la tendresse, la confrontation, ne sont pas des mots tabous pour vous ?
• Vous avez cessé d’être fasciné par les dirigeants, mais vous êtes aussi extrêmement conscient de leur niveau d’exigence et à quel point c’est important de leur faire gagner du temps ?
  

  Vous savez distinguer un vrai besoin d’une fausse attente,une montagne d’une taupinière ?

  Vous avez une vraie de vraie qualité de perception, une sensibilité personnelle à ce qui est dit, non dit, à ce qui est exprimé, à ce qui pourrait l’être ?

• Vous avez de l’intuition, vous savez comment accéder à votre « puissance », vous savez comment aider un client à le faire ?
• Dans un groupe, vous savez à la fois conduire le débat sur le fond et être assez suffisamment présent pour percevoir « ce qui se passe au moment où ça se passe » et vous ajuster finement ?
• Vous avez une vision construite du fonctionnement des organisations et de la manière dont une vision claire peut aider à faire du coaching dans une organisation complexe ?

Vous voulez rester libre mais vous savez que cela se paie au prix fort de l’excellence.

• Vous n’êtes pas tout puissant, vous assumez vos limites et acceptez vos fragilités.
• Vous savez écouter. Vraiment.
• … Alors vous êtes un oiseau rare. Bienvenue à Adjacense ! Nous avons hâte de vous rencontrer et de travailler avec vous.

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Choisir un cabinet de conseil : se poser les bonnes questions

Vous avez un projet. Vous envisagez de vous faire accompagner mais ne savez pas encore comment. Que vous dirait un ami consultant s’il vous expliquait comment acheter une mission de conseil pour qu’elle soit vraiment utile ?

Soyez au clair sur votre niveau d’ambition : souhaitez vous sous-traiter un projet ou souhaitez vous développer des compétences en interne ? .

Dans le premier cas, la démarche à suivre est celle d’un process d’achat classique qui vise à optimiser le rapport coût/qualité. Si vous voulez développer des compétences en interne, il faut s’assurer non seulement que le consultant “sait faire”, mais encore plus important, qu’il saura vraiment vous accompagner. La difficulté est que ce type de profil est assez rare et que les cabinets de conseils ordinairement ont toujours tendance à pousser consciement ou non un modèle de sous-traitance, plus rémunérateur pour eux, car ils peuvent vendre plus de consultants avec des profils moins rares. En effet, peu d’intervenants savent vraiment amener les clients jusqu’à l’autonomie, car cela demande à la fois d’être à la fois très solide en terme de contenu (connaissance du secteur, des process, expérience) mais aussi et sutout en terme d’accompagnement (établir une relation qui aide véritablement les équipes clients à développer leur performance collective)

Evitez les grosses machines, mais prenez des consultants qui ont ont acquis un haut niveau de rigueur, de savoir- faire et qui ont développé des compétences innovantes.

Une des caractéristiques d’Adjacense est que nous avons une structure de coûts fixes très faible, ce qui nous permet – c’est une rareté dans le secteur – de passer plus d’énergie à réussir nos missions qu’à les vendre ou essayer d’accroître leur volume. Autrement dit, nous préférons de petites missions passionnantes à des machines à vendre des consultants. Dommage, on ne revendra pas notre start’up dans 5 ans avec une grosse marge… :o). En revanche, c’est avec de tels projets que nous réussissons à travailler avec les consultants « oiseaux rares » qui non seulement nous semblent les meilleurs sur le marché, mais surtout avec lesquels travailler relève aussi du plaisir.

Ainsi, si nous vous disons « discutons ensemble de votre projet », l’entretien sera davantage basé sur des techniques d’aide à la clarification de votre projet que sur des techniques de vente de notre business.

C’est la qualité de votre questionnement qui fera celle de la mission.

Questions à poser aux consultants

1. Avez-vous vraiment une triple compétence, opérationnelle, de conseil en management, et de coach d’équipe ?
2. Quel est votre point mort économiquement ? Avez-vous déjà refusé des missions qui n’avaient pas de sens pour vous ?
3. Que faites vous pour continuer à vous former, à vous tenir informés, à renouveler vos méthodes ?
4. Quand avez-vous dit pour la dernière fois « désolé, ça je ne sais pas faire » ?

Questions à vous poser avant le 1er entretien

1. Qui est concerné par ce projet ?
2. Quel est le besoin de ces personnes ?
3. De qui ce projet est-il ? Pour qui ?
4. Quels sont ses objectifs ?
5. A quoi saurez vous qu’ils sont atteints ?
6. De quelles ressources disposez-vous en interne ?
7. En quoi ce projet pourrait-il permettre de développer des ressources en internes (compétence, motivation, prise de responsabilité…) ?
8. Par quoi se matérialisera le retour sur investissement de ce projet, comment le chiffrer d’une façon qui emporte l’adhésion en interne ?
9. Quels sont les risques à faire ce projet ? A le reporter ?

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