La plupart des dirigeants ne nous ont pas attendu pour définir une stratégie et faire évoluer leur organisation. Ils recherchent essentiellement un « regard » extérieur, pour confirmer ou enrichir leur cheminement. Certains demandent une méthode pour conduire et y associer leur équipe. D’autres veulent anticiper ou traiter des blocages, des dysfonctionnements ou difficultés de mise en oeuvre. Il peut s’agir d’un accompagnement ponctuel et léger. Ce peut être aussi le suivi d’une transformation profonde, sur du moyen terme, avec un accompagnement très dense. Ce type de demande relève soit du conseil (apporter une expertise extérieure) soit du coaching d’organisation (tendre un miroir, faire émerger des compétences dédiées et responsabiliser)
Coaching d’organisation = sécuriser
Les retours d’expérience des grands cabinets de conseil en stratégie ou en organisation avec qui nous avons travaillé sont toujours les mêmes : la réussite d’un changement d’organisation tient d’abord à la capacité d’une équipe dirigeante à remettre en question ses représentations et à transformer profondément sa façon de voir les choses.
❝Une DRH chevronnée nous confiait récemment : « – selon moi, moins de la moitié des réorganisations que j’ai connues sont une réussite ». Et cela tient principalement au fait que les équipes restent au milieu du gué : les choses changent un peu, mais pas vraiment. Chacun se sent le droit de dysfonctionner comme avant. Ce qui pourrait passer pour de la prudence crée du risque.
C’est précisément là que le coaching d’organisation pratiqué par Adjacense prend son sens : nous aidons les équipes dirigeantes à valider ou non leurs intuitions. Soit la réorganisation a du sens, et il faut la sécuriser en osant des changements radicaux. Soit elle n’en n’a pas – ce qui peut être tout à fait légitime, et il faut vite focaliser les équipes sur d’autres enjeux.
Coaching d’organisation =impliquer les parties prenantes
Ensuite il est nécessaire d’échapper à la tentation du conclave : sauf exception, les réorganisations décidées en secret ne fonctionnent pas, quelle que soit leur qualité sur le papier. Tout simplement parce que les leader et les talents qui la feront vivre sont sous impliqués et sous performants s’ils sont cantonnés dans des postures d’exécutant.
Le coaching d’organisation que nous pratiquons consiste à accompagner les équipes dirigeantes dans ce travail complexe et en même temps très simple qui consiste à « être plus intelligent collectivement ». Il s’agit de faire émerger « ce que l’organisation sait d’elle même » et des enjeu auxquels elle est confrontée. Une réorganisation réussie nécessite d’avoir su « parler vrai » sur l’organisation existante. Cela incite à être à la fois extrêmement réaliste et radical dans la conception de la nouvelle organisation. Cette démarche accroît considérablement la pertinence d’un nouveau schémas organisationnel et son appropriation. Ce coaching d’organisation permet aussi de définir des organisations beaucoup plus lisibles, praticables, robustes, qui suscitent des niveaux d’engagement fort chez les collaborateurs tout en diminuant les difficultés de mise en oeuvre.
Coaching d’organisation = préférer l’agilité aux « boites »
Nous proposons une démarche structurée issue de la systémique. Ce coaching d’organisation consiste à repérer « ce qui fonctionne « , y compris « les fonctions utiles des dysfonctionnements ». Cela permet, d’abord, de façon très pragmatique, de capitaliser sur l’existant. Elle consiste ensuite à faire instiller des changements qui n’ont pas pour but de se rapprocher d’un « modèle type » mais de renforcer l’avantage concurrentiel d’une organisation. Cela suppose d’accompagner l’ensemble des parties prenantes dans la découverte de cette singularité : Où notre organisation produit-elle de la valeur ? Où en détruit-elle ? Qu’est-ce qui importe le plus, les cases de l’organigramme ou les interfaces entre les entités ? etc…
Enfin, la manière même de concevoir la nouvelle organisation préfigure les nouveaux fonctionnements. Les logiques de redécoupage de territoire font place à des logiques « agiles » où les pouvoirs de contribuer à la mise en oeuvre de la stratégie sont mécaniquement plus reconnus que les pouvoirs de contrôler. Les organigrammes restent « un mal nécessaire », mais ils ne sont plus centraux dans la réflexion collective, et ils sont souvent redessinés complètement différement, en décrivant des redevabilités avant des liens hiérarchiques.
